13e édition de l’ODI : comment les entreprises françaises intègrent les facteurs ESG dans leur développement à l'international

Depuis 13 ans, dans le cadre de son Observatoire du Développement International (ODI), BearingPoint et ses partenaires HEC Paris, La Tribune Afrique et le CIAN, interrogent des chefs d'entreprises sur les enjeux du développement international. A l'occasion de la 13ème édition de l'Observatoire du Développement International, BearingPoint a décidé de porter une attention particulière sur l'intégration des problématiques E S G dans les stratégies de développement à l'international des entreprises françaises.
(Crédits : BearingPoint)

Des entreprises françaises innovantes dans le traitement des problématiques E S G à l'international

Loin de se reposer sur leurs acquis, les entreprises françaises font preuve de plus en plus de finesse dans l'élaboration de leur stratégie de développement à l'international. Elles font désormais la part belle aux problématiques ESG dont le traitement peut prendre différents aspects. On peut distinguer des politiques innovantes menées en interne comme en externe

Concernant les politiques menées en interne, on identifie un certain nombre de bonnes pratiques telles que la mise en place d'instances de gouvernance consacrées au suivi de projet RSE, la définition et le pilotage d'indicateurs de performance ESG liés à l'activité de l'entreprise ou encore des actions intégrant les enjeux locaux. A titre d'illustration, pour célébrer les 60 ans d'indépendance du Bénin, la SOBEBRA (filiale de Castel au Bénin) a lancé un projet de promotion de l'art et de la culture béninoise autour de trois talents béninois : Moufouli Bello, Tchif, et Sanda. Leurs œuvres ont été ainsi choisies pour figurer sur les étiquettes « Indépendance » de La Béninoise, la bière du Bénin. Alors que les débats autour de la restitution des biens culturels par les anciennes puissances coloniales fleurissent, cette initiative de mise en valeur de la culture béninoise est hautement symbolique et s'inscrit parfaitement dans le paysage local : le produit du quotidien (la bouteille de bière) devient le véhicule de l'objet d'art béninois et ce pour célébrer l'indépendance du pays.

Ces mesures intégrant les problématiques ESG peuvent également prendre la forme d'investissements externes et ambitieux, comme à travers un fonds d'investissement à impact, c'est-à-dire un fonds qui allie un double dessein : celui d'un rendement financier et d'un impact social, sociétal ou environnemental. La performance extra-financière est considérée comme aussi importante que le rendement. Il investit donc dans des sociétés majoritairement non cotées en Bourse dont les objectifs ESG en constituent l'ADN.

Néanmoins les entreprises françaises se heurtent à de nombreux obstacles : dans les pays de mise en place de la politique ESG tout comme dans leur propre organisation

Si la proactivité des entreprises dans la définition des critères ESG est essentielle, cette-dernière se heurtera volens nolens aux obstacles du « terrain ». En effet, les géographies d'implémentation recouvrent des réalités, vérités et schémas de valeurs bien différents de ceux de nos démocraties occidentales.

D'une part, l'étude réalisée identifie trois principaux obstacles présents dans les pays de mise en place de la politique ESG : des contextes sociaux plus conservateurs dans lesquels le développement économique prime sur la prise en charge d'indicateurs sociaux (par exemple la place des minorités), des consciences environnementales en éclosion dans des pays où l'utilisation du charbon est encore prégnante pour des raisons économiques et enfin la difficulté de nouer des partenariats avec des acteurs locaux respectueux des critères ESG.

Ce dernier point est notamment plébiscité par les entreprises françaises selon l'enquête d'opinion réalisé. En effet, nouer des partenariats s'avère de plus en plus périlleux pour les entreprises françaises et ce depuis la loi relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique également nommée Sapin 2. Bien qu'en faveur de davantage de probité de la vie économique, ce cadre est souvent perçu comme contraignant et producteur d'inégalités dans la compétition internationale face à des entreprises étrangères moins scrupuleuses en matière de prévention des risques fournisseurs.

D'autre part, l'étude insiste sur deux limites internes aux organisations que peuvent être les actionnaires pour qui les objectifs de rentabilité prime souvent sur les préoccupations ESG et le coût de mise en place des politiques ESG qui peut aller du recrutement des talents adaptés jusqu'à la transformation d'un appareil industriel (afin de fabriquer du gel hydroalcoolique par exemple).

Pour surmonter ces épreuves, les entreprises doivent se montrer agiles et intégrer toutes les parties-prenantes dans l'élaboration de leur stratégie

L'étude met en lumière deux leviers à activer pour améliorer son agilité dans l'intégration de l'ESG dans ses stratégies de développement à l'international et surmonter les épreuves qui peuvent survenir.

Le premier levier se situe dans l'adaptation de la relation entre le siège de l'entreprise et ses filiales, plus particulièrement dans le niveau d'autonomie accordé à ces-dernières. Il existe trois stratégies possibles régissant les relations siège-filiales : une stratégie unique pour l'ensemble du groupe, une stratégie d'autonomie complète des filiales, et une stratégie hybride appelée « autonomie coordonnée » qui permet aux filiales de définir leur propres stratégies ESG et de piloter son implémentation tout en s'intégrant dans une orientation globale sur le sujet de l'ESG définie au niveau « corporate ». C'est par exemple, la stratégie retenue par les fondations Orange pour ses 17 filiales.

Le second levier réside dans l'intégration des parties-prenantes locales dans la réflexion ESG. L'objectif est de mettre en place un environnement propice à l'expression des collaborateurs sur la conduite d'expérimentations. L'entreprise Décathlon a réussi le tour de force de créer de l'engagement collectif autour de sa fondation initiée en 2004 suite à un sondage adressé aux collaborateurs de l'entreprise. En effet, cette fondation est un des espaces clé dans lequel les employés peuvent créer des initiatives à impact social ou environnemental autour du sport, en France comme à l'international. C'est dans ce cadre que le projet « Kampuchéa Balopp » est né. Ce projet développé au Cambodge et monté par une collaboratrice de Decathlon, vise à participer au bon développement des enfants désœuvrés et/ou handicapés du pays en soutenant matériellement le développement d'infrastructures sportives dédiées à la pratique du rugby.

La maitrise de ces deux leviers et leur utilisation conjointe est essentielle pour intégrer les problématiques ESG dans une stratégie de développement à l'international réellement créatrice de richesse pour l'entreprise et ses collaborateurs.

(*), (**), (***) BearingPoint

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