Non, l'influence n'est pas qu'un simple outil technique. Et la réputation, en support de l'image - qui construit et nourrit les marques - est un capital immatériel des plus précieux déjà monétisé, parfois dans des proportions déconnectées de la simple lecture du bilan des entreprises : quand Tesla capitalise plus de 96 milliards de dollars, soit 2 fois plus que General Motors et 5 fois plus que PSA, pour seulement 400 000 voitures vendues en 2019, on comprend mieux toute l'attention que certains dirigeants accordent à gérer en direct la réputation de leur entreprise.

En souvenir, le choc fut rude et rapide pour leader incontesté de l'Audit et du Conseil, Arthur Andersen, qui en 2002 disparut littéralement en sept mois entraîné par le scandale Enron dont il signait les comptes... mais qui, six ans plus tard, fut totalement disculpé par les tribunaux américains. Aucune alerte préalable, une négligence au plus haut niveau du cabinet et une gestion dispersée et « sauve-qui-peut » expliquent en grande partie cette disparition. Les exemples depuis sont nombreux, mais les entreprises apprennent.

« Dieselgate » de Wolkswagen a été une épreuve difficile et qui va se solder judiciairement avec de lourdes pénalités à la clé, le sujet Huile de palme pour Nestlé lui a valu une chute de l'action sur seulement deux jours, pour autant la multiplication des réseaux sociaux, activistes ou pas, l'impact des émissions dites d'investigation et l'amollissement de l'information ou du fake au fact on a toutes les nuances du vrai impose aux dirigeants des entreprises une vigilance et un changement de posture indispensable.

Une réputation entachée et tout bascule

Les concurrents commerciaux, parfois les Etats, ont compris tout l'intérêt stratégique qui repose dans le déploiement de tactiques à la fois défensives, et offensives si le cas l'exige. Le temps n'est pas un facteur de compte, les capacités requises sont très rares en interne et généralement difficilement intégrables et la sanction de l'action d'influence se mesure à la fois en instantané, et sur le très long terme. Comme l'indique l'étude WaberShandwick publiée il y a quelques années, en moyenne il faut plus de 3,5 ans pour rebâtir une réputation affectée, un temps infini lorsque les collaborateurs doivent tenir leurs objectifs, les clients maintenir leur confiance tout comme les fournisseurs et que les actionnaires s'impatientent.

Deux derniers chiffres sont éloquents : selon l'enquête annuelle Interbrandsur la valeur des marques si IBM voit 60 % de sa capitalisation boursière valorisée par sa marque nourrie de sa réputation, pour Mc Donald c'est plus de 95 %... La valorisation s'appuie sur une communauté vivante tant interne qu'externe, en constante mutation et grandissante et c'est à elle qu'il faut s'adresser.

Intégrer les nouveaux processus dans la prise de décision

Si la réputation est le plus souvent gérée par des communicants ou des gourous du marketing - aussi brillants soient-ils - c'est d'abord et avant tout l'affaire du dirigeant, de sa prise de conscience de la mesure de son potentiel et du risque, et de l'amplitude des moyens qu'il accepte de déployer pour y faire face.

Les entreprises sont maintenant souvent bien organisées sur l'amont - la préparation, le suivi du risque, parfois même le conseil -, mais demeurent dépourvues des outils d'intelligence économique active et opérationnelle, notamment digitaux et cyber. Les acteurs qui intègrent ces processus complexes et particulièrement évolutifs sont peu nombreux, mais ils sont les partenaires indispensables des marques et de leur immense capacité de valorisation immatérielle.

Alors oui, si la guerre est déclarée, mais que la réputation est élevée au niveau d'un métarisque dans l'entreprise, tous les espoirs d'équilibre et de croissance partagée sont permis.