Le capital humain dans le développement international [Tribune]

Pour les entreprises françaises, le développement international est encore souvent perçu comme un investissement risqué : instabilité politique, financière, risques des infrastructures, risque opérationnel, corruption, etc. Or, il ressort du dernier Observatoire du Développement International (BearingPoint / HEC) publié en décembre 2017 que l'espoir de multiples progrès liés au digital d'ici 2030 rassure les entreprises françaises et les conduise à prévoir un accroissement de leur rayonnement international. Mais pour valoriser le savoir-faire de ces entreprises et le déployer dans le monde, ne faut-il pas repenser la stratégie internationale en redonnant sa place au facteur humain ? Se dirige-t-on aveuglément vers le miracle du 100% digital ?

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Jean-Michel Huet, associé BearingPoint.
Jean-Michel Huet, associé BearingPoint. (Crédits : LTA)

Depuis quelques années, la transition numérique a permis aux entreprises d'élargir leur terrain de jeu en renforçant leur présence aux quatre coins du globe. Le digital palie en partie les facteurs de risque présentés précédemment.

Un développement à l'international réussi implique de connaître le marché, d'en maîtriser les risques, d'entretenir des contacts de confiance avec des partenaires locaux. Le digital intervient en amont de l'internationalisation en analysant le marché cible, en interagissant avec de nouveaux partenaires et en établissant un lien de confiance et ce souvent depuis le siège de l'entreprise. Ainsi, la connaissance approfondie des clients internationaux grâce au Big Data pourrait avoir un impact fort dans le développement international en 2030 pour 62% des entreprises ayant répondu à notre enquête.

Toujours selon les entreprises interrogées, il semble que le digital sera capable de quantifier le capital immatériel d'un pays, d'une zone d'implantation. Le miracle de la collecte et de l'analyse de données pourra fournir une image claire et complète de la situation d'un fournisseur/client potentiel, de collaborateurs locaux. Les outils digitaux permettront en quelques secondes de faire un inventaire, de cartographier, d'identifier des opportunités grâce à la définition d'indicateurs clés. L'instantanéité offerte par les outils digitaux garantiront une communication sans faille entre les collaborateurs d'une entreprise, de part et d'autre du globe. Enfin, cela permettra un contrôle et une surveillance accrue. Le potentiel d'internet offre donc d'infinies possibilités de découvrir en amont les éventuelles difficultés.

La perspective d'une extension à l'international d'ici 2030 pour les entreprises interrogées est donc grandement fondée sur les progrès du digital : on entrevoit l'espoir que les outils digitaux pallient les principaux obstacles de l'expansion internationale liés aux défauts de connaissance des marchés et la crainte que cela engendre.

Mais les outils digitaux sont-ils suffisants pour entretenir le savoir-faire et la connaissance humaine ? Dans quelle limite aura-t-on connaissance des acteurs, des pays, leur culture, leur langue, leur de la situation politique sans investir plus avant dans le capital humain ? La réponse apportée par les entreprises est assez surprenante, car pour 81% d'entre elles, le capital humain ne sera pas le principal facteur de succès de leur développement international...

Vision du monde et anticipation sous-estimée

En effet 2030, les compétences en géopolitiques, nécessaires à priori pour comprendre et anticiper le monde qui nous entoure, surtout lorsque que l'on part à la conquête de nouveaux marchés, sera une compétence importante pour seulement 9% des entreprises interrogées. Pour Jérémy Ghez, Professeur d'économie et des affaires internationales de HEC Paris, ce résultat est symptomatique de la myopie habituelle des acteurs économiques : « La plupart des décisions prises par les entreprises aujourd'hui ne le sont pas selon un prisme géopolitique et il n'y a pas de signes qui pourraient montrer que cela changera dans le futur. Pourtant, ces compétences sont bien plus nécessaires qu'on l'imagine pour comprendre l'environnement dans lequel l'entreprise évolue ou souhaite évoluer, surtout dans un contexte incertain ou sur des zones instables, voire tout simplement dans des pays en fort développement et où les enjeux de pouvoir évoluent constamment. »

Le constat est sans appel : en Allemagne, les entreprises s'internationalisent quatre fois plus qu'en France, et deux fois plus en Suisse.  En France, le développement international n'est pas suffisamment anticipé, il est appréhendé à court terme comme un investissement à haut risque plus qu'une opportunité de croissance. Jérémy Ghez confirme ce postulat : « Les entreprises qui durent ne se définissent pas selon ce qu'elles vendent, mais selon l'idée qu'elle se font d'elles-mêmes. Si l'entreprise fait l'effort de bien développer l'idée de ce qu'elle est et ce qu'elle veut être, alors elle peut comprendre comment rentrer en interaction avec l'extérieur. »

Les entreprises françaises et européennes qui réussiront en 2030, et au-delà, seront celles qui seront authentiquement reconnues pour leur label Made in France ou Made in Europe: dans un monde incertain, où les frontières très ouvertes jusqu'à aujourd'hui pourront se refermer totalement, dans un monde potentiellement moins globalisé et où échanger sera plus difficile, où chaque pays auparavant dépendant des technologies occidentales pourra produire aussi bien sur son sol, seuls les produits originaux et authentiques seront valorisés. Le reste sera de la commodité...

Pour prévoir le monde de demain, il faudra en intégrer toutes les possibilités et c'est donc en cela que la géopolitique est essentielle, car elle façonne l'imaginaire des possibles sur l'environnement social du futur, les interactions avec les pouvoirs publics, les risques que ces derniers contiennent, etc.

Internationalisation du capital humain, source de développement international en 2030

Dans l'enceinte d'un groupe globalisé, la culture d'entreprise remplace de plus en plus la culture local au travail et permet à des acteurs d'horizons, de formation et de langue maternelle différente de coopérer au sein de la même entreprise. Celle-ci se transforme en facteur interne d'intégration : l'ensemble des entités, dans le monde entier, sont fédérées par des objectifs et des valeurs communes. La culture d'entreprise est le ciment qui maintient uni le groupe social hétérogène et permet à tous de travailler ensemble malgré leurs différences.

Il apparaît donc qu'au-delà des progrès du digital, de la robotique ou de la "blockchain", le capital humain et le capital image de l'entreprise devront être suffisamment forts pour fédérer des ensembles de plus en plus hétérogènes, au-delà des cultures, croyances et même au-delà des langues. D'ailleurs, les entreprises françaises interrogées le disent indirectement en considérant qu'en 2030, la langue de travail principal sera l'anglais pour 80% d'entre elles, ce qui suggère une certaine « homogénéisation » des échanges et des pratiques.

On ne peut cependant que recommander de ne pas perdre de vue un savoir-faire de communication, de maîtrise des risques géopolitiques, de capacité à travailler ensemble. Il est plus facile de contrôler des chiffres, de créer des applications, de paramétrer des systèmes, mais attention à ne pas perdre l'essentiel du capital humain : son infinie capacité d'adaptation et, ce qui le rend essentiel à toute relation avec l'autre eu delà des frontières, son humanisme et sa capacité à donner du sens à toute relation commerciale et professionnelle.

Un développement international réussit inclura l'humain. La valorisation de ce capital humain permettra de mobiliser les collaborateurs autour des objectifs stratégiques de l'entreprise et de les inciter à s'inscrire dans une dynamique de performance, peut-être grâce aux outils digitaux, mais tout en respectant des valeurs d'éthiques et de professionnalisme.

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