Talents : comment la montée en puissance des « repats » et cadres africains modifie la rémunération à l’international

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Il y a une vingtaine d’années, dans un contexte où les multinationales européennes, indiennes, singapouriennes et chinoises rentraient en compétition féroce pour prendre ou renforcer des positions sur le continent africain présentant d’alléchantes perspectives de croissance, les « repats » africains et plus tard les cadres locaux se sont invités sur un terrain longtemps resté la chasse gardée des cadres expatriés. La guerre des talents qui en a découlé et les exigences de « contenu local » ont considérablement modifié la donne de la rémunération à l’international.

Longtemps, le terme « expatriés en Afrique » n'a concerné qu'une catégorie de talents. Leur rémunération suscitant la curiosité et charriant des mythes, parfois des polémiques. Puis, à la faveur d'un mouvement d'« africanisation », les cadres « repats » (1) et les cadres locaux se sont imposés dans le décor. De nouveaux enjeux de rémunération sont donc apparus, forçant les employeurs à faire preuve d'imagination.

Certains d'entre eux ont ainsi pu récolter les fruits de cette adaptation. Notamment en termes de rétention de talents. Beaucoup, cependant, peinent à capter des signaux internes, signaux faibles mais importants, que les recruteurs, eux, perçoivent de par leur position.

Longtemps, un schéma quasi unique de rémunération à l'export (2)

Jusque dans les années 90, deux modèles de rémunération supportaient l'envoi en Afrique de talents par les groupes ou multinationales européennes, pour occuper des positions stratégiques : celui adossé au statut de détaché et celui adossé au statut d'expatrié.

Pour faire simple, dans le premier modèle (détaché), le contrat de travail est un contrat de droit du pays de siège de la multinationale. L'employé touche un salaire de référence correspondant à celui qu'il aurait perçu s'il était resté dans son pays d'origine. S'y ajoutent nombre d'indemnités et surtout une prime d'expatriation qui peuvent aller de 30 à plus de 50% du salaire de base annuel.

Dans le second modèle (expatrié), le contrat de travail est porté par la filiale locale. Il dépend donc de la législation du travail du pays. L'employé bénéficie d'un salaire de base, sa source de revenu principale. Il négociera souvent des avantages liés au régime du pays d'origine (prise en charge partielle ou totale de ses cotisations au régime d'assurance sociale des expatriés, mutuelle de santé, etc.).

La montée en puissance des « repats » africains supplante les 2 modèles existants

Il y a une vingtaine d'années, dans un contexte où les multinationales européennes, indiennes, singapouriennes et chinoises rentraient en compétition féroce pour prendre ou renforcer des positions sur le continent africain présentant d'alléchantes perspectives de croissance, les « repats » africains, se sont invités dans le jeu.

Il existe une convergence de raisons à l'émergence du phénomène « repats » dans l'univers du recrutement en Afrique : élévation du niveau d'éducation, plus grande disponibilité de talents, volonté d'internationaliser les parcours et de contribuer au développement économique du continent. C'est aussi une opportunité saisie par les employeurs internationaux en Afrique pour résoudre une équation économique : recruter au même niveau de talents à un coût inférieur, tout en répondant, enfin, à des exigences de « contenu local » qui se faisaient pressantes.

Le sujet est devenu parfois épineux au sein des états-majors de multinationales françaises et plus généralement européennes, intervenant historiquement en Afrique. En filigrane la réflexion et les questions suivantes : remplacer un expatrié européen par un « repat » franco-africain, à masse salariale égale, n'avait pas d'intérêt. Aussi, à même niveau de poste, il a fallu littéralement distinguer jusqu'à 6 statuts ou quasi-statuts : l'expatrié, le détaché, le « repat » binational, le « repat » africain, l'expatrié africain (3) et l'employé local (4) !

« A travail égal, salaire égal » ?

Une fois résolue la question des statuts intercalaires pour répondre à la multiplicité des situations, la question portant sur l'enjeu d'équité restait entière : il fallait justifier le choix de ne pas se tenir au sacro-saint axiome « A travail/salaire égal ».

Une réponse s'est imposée assez naturellement. Le « repat » africain ou binational retourne dans un environnement qu'il connait supposément mieux que l'expatrié européen et surtout, il y retourne dans une perspective de long terme voire définitive ; ce qui n'est pas un mince avantage. Y vivre lui couterait ainsi sensiblement moins cher. Il devenait alors conceptuellement acceptable et justifié, par exemple, de ne pas rémunérer à l'identique, un monsieur Koffi Kouamé qui remplacerait son homologue expatrié breton, Erwan Le Gwen, à une direction des opérations industrielles à Abidjan.

La pérennité de l'ensemble de ces statuts et quasi-statuts d'employés, est, elle, finalement assurée par un modèle de rémunération, plus souple, composé d'un socle de base et de composantes secondaires et modulaires, s'encastrant sur ce socle de base.

Encadré Tribune Talents

A l'écoute de signaux faibles et révélateurs de situations internes délicates

Si ce modèle de référence, aujourd'hui en place au sein de nombreuses multinationales est globalement appliqué et facteur de stabilisation, il arrive aussi qu'il soit parfois simplement dévoyé.

Les candidats me confient à l'année longue leurs problématiques. De mon point d'observation privilégié, je perçois des manifestations de baisse d'engagement liées, entre autres, à ces enjeux de rémunération et dont l'amplitude échappe parfois aux employeurs, car peu perceptibles de prime abord.

Il existe pourtant un gain très immédiat lié à l'application transparente et équitable de ce modèle de rémunération, dont les interviews permettent de se rendre compte sans le moindre doute : un authentique sentiment d'équité et d'engagement et une rétention très efficace des talents. Avantages appréciables dans le contexte de guerre des « talents Afrique ».

Même si certains des DRH et DG de filiales sur le continent africain disent être actuellement circonspects quant au recours privilégié aux « repats » en raison de nombreux échecs rencontrés (adaptation, indécision quant aux nouveaux choix de vie, « backouts » (5)), pour la plupart des groupes et multinationales, la cause de l'africanisation des rôles clés de leurs filiales en Afrique est globalement entendue, que ce soit via le recrutement de  « repats »  ou de cadres localement. Et avec elle, l'adaptation d'une rémunération attractive et équitable.

Les multinationales sont désormais bien plus conscientes des enjeux et de la nécessité de rentrer par le culturel sur les marchés en Afrique. Marché des talents y compris. Cela est d'autant plus important à savoir, qu'en cette période de pandémie, ni l'attractivité du continent pour les cadres tentés par l'expatriation, ni l'envie de retour en Afrique des « repats »  ne semblent affectés par le COVID-19.

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(1) Repats : Il s'agit de ces professionnels, ressortissants africains ou d'origine africaine, issus de la diaspora, qui reviennent travailler sur le continent. Vocable construit par référence à celui d « expats ». Les repats sont aussi désignés par le terme de « returnees » en anglais. C'est-à-dire ceux qui « reviennent » en anglais).

(2) Rémunération à l'export : terme familier, en cabinet, pour désigner de façon génériques les rémunérations des employés travaillant à l'étranger ou envoyés dans un autre pays que le leur.

(3) Expatrié africain : terme utilisé pour désigner les employés africains, recrutés en Afrique et engagés dans une mobilité régionale par les groupes et multinationale les embauchant. Tel CFO ivoirien basé initialement dans la filiale en CI pourra être emmené à occuper un pote de CFO dans une filiale congolaise de l'entité, par exemple.

(4) Employé local : employé d'une filiale (en Afrique par exemple) d'une multinationale, dont le contrat, la rémunération et les conditions de travail sont exclusivement régis par la législation du travail locale.

(5) « Back-outs » : terminaison d'un contrat avant la fin de la période d'essai.

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Yann Hazoume, Franco-béninois, est un chasseur de têtes pour l'Afrique depuis quinze ans. Après une carrière internationale, qui le conduit notamment à la tête du département Afrique d'une multinationale du recrutement, il dirige YH Consulting, basé à Paris, et dont il est le fondateur.

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Commentaires
a écrit le 25/09/2020 à 20:24 :
La segmentation des statuts est vraiment typique des RH parisiennes des grands groupes :
Jusqu'à 6 statuts ou quasi-statuts : l'expatrié, le détaché, le « repat » binational, le « repat » africain, l'expatrié africain (3) et l'employé local (4) !

J'ai connu le cas d'un « repat » franco-africain qui avait remplacé un expatrié européen, et qui avait même un salaire supérieur.
Un repat qui a un salaire plus élevé que le l'expat qui était là avant, ça en étonnait plus d'un. Encore plus quand le repat a totalement la couleur locale.
Cela présente un intérêt quand la qualification du repat est vraiment plus importante que celle de l'expatrié qui était là avant. Et que sur le plan commercial, l'africanisation du poste favorise le développement commercial.

Par contre, ce type de profil repat franco-africain qui a un contrat français et les mêmes avantages que les expatriés "ancien profil", et bien les RH parisiennes des grands groupes ont du mal à les gérer.
a écrit le 25/09/2020 à 17:52 :
Très juste, j'ai expérimenté l'ensemble des situations avec certaines nuances. Franco-béninois, rentré en Afrique pour me lancer avec difficulté dans les affaires. Puis comme les affaires ne décollaient pas, salarié local mieux loti que les locaux mais moins bien lotis que des expats ou repats, puis expatrié africain dans 3 autres pays africains mieux lotis que les locaux ou repats, et enfin retour en Europe avec un salaire local. Puis, mouvement en Europe avec un salaire d'expat... Cet article illustre la difficulté de valoriser des profils simples mais complexes par la variété des ressorts de leur motivation. Il m'aura fallu à ce jour 25 ans pour rencontrer l'employeur qui a tout de suite compris comment je fonctionnais. Seul un profileur pointu peut accompagner une DRH confrontée à ces enjeux !

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