L'héritage en demi-teinte des opérations menées dans les années 1990 n'est sans doute pas étranger à cette perception, la sortie du giron public -quand elle a pu se concrétiser- ayant pu être négativement perçue par les usagers. Parfaitement légitimes, ces questionnements et les réponses apportées sont parfois trop réducteurs, disqualifiant d'emblée des opérations dont les conditions de mise en œuvre, si elles sont bien anticipées, permettent de répondre à la plupart des critiques et faire de ces opérations un succès pour l'ensemble des parties prenantes : autorités publiques (y compris à l'échelon local) et investisseurs bien sûr, mais aussi usagers et salariés.

La phase de préparation est à cet égard cruciale. Plus que toute autre opération de cession, les privatisations, qui s'inscrivent le plus souvent dans un cadre juridique particulier, nécessitent un travail d'amont considérable, indispensable pour assurer l'admissibilité du principe même de ces opérations et définir de manière optimale leurs modalités. Ce travail concerne en premier lieu l'entreprise concernée pour laquelle une privatisation est un enjeu de transformation qui doit être anticipé et accepté, notamment par ses salariés et ses dirigeants. C'est également l'encadrement juridique de l'entreprise dont la cession est envisagée qui doit être réévalué

Pour des actifs particulièrement sensibles, il peut en effet être jugé utile par les pouvoirs publics de «compenser» leur perte d'influence sur la conduite opérationnelle par un renforcement de la réglementation, de nature à faciliter l'acceptation sociétale de l'opération. Le maintien d'une participation publique, au moins pendant une période transitoire, peut être également un moyen de conserver une certaine mainmise, offrant un levier supplémentaire pour superviser le respect des éventuels engagements souscrits par l'acquéreur retenu.

Garantir la transparence et l'équité

Cette volonté des pouvoirs publics de conserver une influence sur la société privatisée peut cependant contrarier un autre objectif essentiel : celui d'obtenir le meilleur prix, lequel suppose une cession du contrôle la plus lâche possible.

La contrainte budgétaire étant bien souvent l'un des principaux motifs d'une privatisation, il est fréquent de constater une «tension» parfois aiguë entre ces deux finalités difficilement conciliables. La détermination de l'acquéreur final constitue une autre question délicate, surtout lorsque la procédure est menée par voie d'appel d'offres. Là encore, un équilibre est à trouver afin de garantir, d'une part, transparence et équité et, d'autre part, le respect des intérêts du secteur public et la qualité du service. En cas de critères de sélection trop restrictifs, l'intensité concurrentielle risque de s'en trouver affectée, avec à la clé un prix offert décevant.

Au-delà du prix, les capacités réelles et l'expérience des candidats sont toutefois d'autres éléments à prendre en compte pour assurer la réussite tant de la cession elle-même qu'à terme celle de l'entreprise concernée. La sélection de l'acquéreur final peut également buter sur des difficultés plus politiques, par exemple lorsque dans un climat protectionniste c'est un candidat étranger qui paraît le mieux positionné ou lorsque c'est sa «nationalité» qui pose problème.

En complément de la définition des critères de recevabilité des candidatures, permettre aux candidats de constituer des consortiums peut cependant diluer quelque peu ce risque. Une telle possibilité est également susceptible d'inciter les investisseurs internationaux à s'associer à des acteurs nationaux pour renforcer l'acceptabilité de leur candidature avec, à terme, un partage de bénéfice et de connaissance renforcés pour l'économie locale.